Вы руководитель предприятия по производству мебели

Эффективно управлять мебельным производством. Как?

Эксперт в области IT-консалтинга и автоматизации учёта на мебельных предприятиях даёт рекомендации по привлечению наёмного директора по производству и расчёту мотивационных схем.

Сергей Мироненко, генеральный директор компании «Авиант»

Многие мои клиенты жалуются, что им часто приходится менять директоров производства. Не мне вам рассказывать, какое хлопотное и энергозатратное это дело! В чём причина, почему так происходит? Может, сказывается отсутствие грамотных управленцев на рынке? Или российский бизнес для этого в принципе слишком молод? А может, дело в завышенных ожиданиях, в неверной оценке того, что и как должен уметь делать топ-менеджер на этой должности? Или же отсутствует понимание того, как управлять производством, причём сразу у обоих — у нанятого топ-менеджера и его нанимателя?

Думаю, всё это сказывается — в той или иной мере. Но, пожалуй, самое главное, что тормозит успехи директора по производству и приводит к чехарде со сменой топ-менеджеров, — это отсутствие понимания, как таким директором управлять. Предлагаю читателям «Мебельного бизнеса» несложную методику: как начать самостоятельно выращивать или привлечь толкового наёмного директора по производству.

Для начала давайте подробнее опишем процесс производства на мебельном предприятии. Начинается всё с элементарного расчёта плановой себестоимости продукции и оценки текущих мощностей. Только после того, как мы поняли, сколько и за сколько мы в состоянии производить, можно определиться с типом производства, которому мы будем следовать: серийное либо заказное. Случается, правда, что один директор управляет сразу двумя направлениями.

Далее необходимо решить, какими способами планирования производства мы будем пользоваться. Здесь открывается много возможностей, но в конечном счёте они зависят от спецификаций конкретного готового изделия. В мебельном производстве часто используется понятие «упаковка», и у каждой упаковки возникает своя спецификация; сам готовый продукт появляется уже после окончательной сборки на месте у клиента.

После того как мы прописали процесс изготовления «упаковок» и их спецификации, можно определять горизонты планирования. Чаще всего используют методы планирования по сменам и общецеховое планирование на месяц.

В тот момент, когда вы принимаете решение о планировании своего производства, попробуйте руководствоваться требуемым уровнем детализации учёта внутри производственного цикла. Тут важно следующее: чем ниже уровень требуемой детализации, тем выше будут трудозатраты по учёту такого производства. Нужно также отдавать себе отчёт в том, зачем вам, собственно, эта детализация нужна. Задача упрощается, если вы будете использовать роботизированные линии — они могут интегрироваться в любую систему учёта и учитывать информацию без дополнительных трудозатрат.

Теперь остаётся лишь выделить затраты, которые будут касаться непосредственно производства. Для этого лучше составить отдельную таблицу и постараться учесть в ней всё, что напрямую или косвенно связано с производством. И здесь — внимание! — важно понять, какие именно затраты войдут в производственный цикл. Почему? Потому что это ограничит рамки нашего производства и покажет, где, собственно, заканчивается ответственность директора, за что именно он отвечает.

Наконец, имея на руках методы планирования, схему расчёта себестоимости изготовления продукции, перечень статей затрат, расчёты мощностей производства, решение об уровне детализации учёта, — можно создавать мотивацию для директора по производству. Да, именно создавать мотивацию, а не открывать интенсивный и беспорядочный смотр кандидатов на эту позицию.

Мотивация — единственный действенный механизм, который позволит вам управлять топ-менеджером и достигать поставленных целей. Мотивация должна быть согласована со стратегией развития вашего предприятия, стратегией бизнеса в целом. Многие бизнесмены не проводят логических связей между стратегией и мотивацией персонала, а потом удивляются: почему, казалось бы, квалифицированные топ-менеджеры не показывают требуемых результатов? Обратите на это внимание: проследите, насколько мотивационная схема для вашего топ-менеджера соответствует обозначенной вами же стратегии бизнеса.

Основываясь на своём опыте, я выделяю два базовых типа стратегий, которые присутствуют на рынке: стратегия развития и расширения рыночного присутствия; стратегия поддержания бизнеса, или его выживания. Первая характеризуется тем, что упор делается на инвестиционные затраты и грамотное управление финансовыми ресурсами. Вторая — антикризисная стратегия выживания — больше заточена на управление ключевыми затратами и их снижение. В той или иной фазе развития бизнеса эти стратегии сменяют друг друга. Причём под каждую из них требуется смена мотивационных схем, которые поддерживают в топ-менеджерах стремление к достижению целей в рамках данных стратегий.

Чтобы определить чёткую мотивацию для топ-менеджера, стоит в первую очередь сформулировать ключевые показатели его деятельности. Иными словами — показатели успеха в той части бизнеса, которую вы ему делегируете. Важно чётко обозначить управленцу зону его ответственности. Топ-менеджер должен понимать, где находится то поле, на котором он будет принимать решения. Также топ-менеджер должен увидеть зависимость между ошибками, которые он может совершить, и своим личным результатом.

Все понимают, что настоящий топ-менеджер — человек амбициозный. Он способен ставить цели самостоятельно. И поэтому в мотивационной схеме ему должна быть предоставлена такая возможность.

Как наладить доверительные отношения между собственником и директором по производству? В этом помогут системы автоматизации учёта, делающие более прозрачной и понятной отчётность по показателям работы директора. Более того, наличие единой системы автоматизированного учёта ещё жёстче связывает показатели директора по производству с показателями других участников бизнес-процесса.

Какие же это показатели? Среди основных можно выделить плановую и фактическую себестоимость продукции, количество брака в выпускаемой продукции, полноту и равномерность нагрузки на производственные мощности, время на изготовление единицы продукции, рост объёмов выпуска. Именно эти показатели стоит внести в схему расчёта мотивации для вашего директора по производству. Директора, которым вы сможете эффективно управлять. А он, в свою очередь, задержится на вашей фабрике дольше, чем предыдущие, и сможет добиться гораздо больших успехов в управлении производственным процессом.

Источник

Директор мебельного предприятия

Директор мебельного предприятия

Вячеслав Николаевич Степанов

Опыт работы в этой области:

Опыт работы

Компания: Высшая столярная лига. Московская обл., Горки-2

Должность: Генеральный директор

Период работы: 08.2006 — н. вр.

Обязанности: ОБРАЗОВАНИЕ
— Московский инженерно-физический институт Электронные вычислительные машины / Инженер-системотехник Диплом

Повышение квалификации.
2007 — Разработка бизнес-планов и инвестиционных проектов с использованием Project Expert. Эксперт Системс. Свидетельство.
2005 — Обучение требованиям охраны труда по программе для руководителей и специалистов в объёме 40 часов. Учебно-методический центр «Юнитал-М». Удостоверение.
2004 — Обучение пожарно-техническому минимуму в объёме должностных обязанностей по программе ОПБ 03-96. Учебно-консультационный центр РОФ «Содействие». Удостоверение.

Ключевые навыки:
— семнадцатилетний опыт стратегического и оперативного управления мебельными предприятиями и получение прибыли для владельцев бизнеса;
— работа в структуре холдинга, составление бюджета и отчётности перед акционерами, составления БДДС и его защита;
— открытие производства по выпуску мебели с «0», есть опыт работы со строительными организациями по реконструкции промышленных зданий;
— составление бизнес-плана нового производства с использованием Project Expert;
— подбор промышленного оборудования и формирование текущих и страховых запасов для обеспечения будущих программ производства;
— постановка цели и системы планирования;
— оптимизация технологических процессов и снижение себестоимости продукции;
— мотивация и постановка системы оплаты труда;
— разработка алгоритмов работы цехов и вспомогательных подразделений, на основе которых составлялись должностные обязанности и инструкции;
— знаком с нормами гражданского, трудового, административного права, основами бухгалтерского учета;
— взаимодействие с государственными и контролирующими органами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ
10.2006 — столярная лига
Генеральный директор
Производство эксклюзивных столярных изделий для строящихся домов в холдинге «Агроимпэкс» и «БМГРУПП». Вид продукции: двери, лестницы, стеновые панели, погонажные изделия, мебель и т. д. Численность персонала – 130-150 человек.
Обязанности:
— руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью мебельного предприятия;
— стратегическое и оперативное управление предприятием и получение прибыли для владельцев бизнеса;
— составление бюджета предприятия и его защита;
— планирование финансовой деятельности организации на основе принимаемых бюджетов;
— контроль над подготовкой управленческой отчётности;
— постановка задач подчиненным, контроль их исполнения, анализ результатов;
— оптимизация издержек и снижение себестоимости выпускаемой продукции;
— курирование всех процессов производственного цикла.
Достижения:
— внедрение программного продукта «1С: Управление производственным предприятием 8.0» что позволило значительно уменьшить сроки выполнения заказов и, как следствие, увеличена прибыль на 7%;
— эффективное использование производственных площадей — открытие нового направления и структурирование уже существующего, что позволило увеличить объём производства более чем 1,5 раза.
Причина увольнения: закрытие предприятия.

Серийное производство компьютерной мебели — компьютерные столы, книжные стеллажи, ТВ тумбы. Численность персонала – 110 человек.
Должность: Технический директор.
Обязанности:
— планирование и распределение ресурсов;
— разработка, реализация и контроль стратегии развития предприятия;
— оптимизация технологических процессов и норм, проведение мероприятий по снижению себестоимости и издержек;
— модернизация технологической базы;
— руководство структурными подразделениями: производством, отделом снабжения, складским хозяйством и транспортным цехом;
— выполнение требований Федерального закона «О пожарной безопасности» в области противопожарной безопасности на предприятии.
Достижения:
— экономия около $ в год вследствие отказа от арендованных складских помещений и размещение своей готовой продукции на складах логистической компании;
— снижение возврата бракованных изделий на 90 % в результате создания сервисной службы (отдела рекламаций) и отдела технического контроля;
— создал дееспособную команду, нацеленную на конечный результат и достижение поставленных задач.

Карьерный рост. C ноября 2004 года в составе компании «МЭРДЭС», возглавил -Мебель» в качестве Генерального директора.
Обязанности:
— оперативное планирование деятельности предприятия;
— подбор персонала и формирование управленческой команды работающей на результат;
— оптимизация издержек;
— организация работы всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц;
— помощь и контроль в разработке новых моделей мебели и запуск их в производство;
— составление отчетности для представления Совету учредителей;
— взаимодействие с государственными органами – Государственным Пожарным надзором, Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору;
— получение заключения районного Центра гигиены и эпидемиологии в МО по охране окружающей среды и размещению производства;
— работа с Государственной инспекцией труда.
Достижения:
за пять месяцев с «нуля» в Подмосковье было реконструировано старое пустующее здание для вновь открывавшегося мебельного предприятия площадью – 2 000 м. кв. Закуплено оборудование, подобран персонал (около 70 человек). Разработана технологическая документация под новое оборудование. Через два месяца предприятие работало на полную производственную мощность, перерабатывало отдом. кв. ДСП в месяц.
Причина увольнения: поступило выгодное и перспективное предложение от владельцев бизнеса холдинга «Агроимпэкс».

Производство мебели на заказ — кухни, прихожие, детские комнаты, кабинеты и т. д. Численность персонала – 50 человек.
Обязанности:
— оперативное планирование деятельности предприятия;
— техническая и административная организация работ;
— подбор и обучение персонала,
— планирование и контроль движения денежных средств (ДДС);
— организация складского учёта;
— заключение договоров и контроль их выполнения;
— сертификация выпускаемой продукции.
Достижения: Открытие предприятия с нуля. Причина увольнения: закрытие предприятия.

АОО «Холдинг Кроппи», г. Москва, Антверпен.

Внешнеэкономическая деятельность — поставка в Россию мебели, отделочных материалов и продуктов питания.
Обязанности:
— заключение контрактов, финансовый контроль;
— координация деятельности региональных представительств с зарубежными партнёрами, работа с таможенными органами;
Достижения: за гибкость, умение вести переговоры, находить компромиссные решения и свободное владение навыками продаж был командирован в Бельгию. В Антверпене успешно возглавлял торговую компанию.
Причина увольнения: закрытие предприятия

ПКФ «Универсал» г. Москва.

Заместитель директора по производству.

Изготовление мебельного щита (ДСП фанерованное шпоном), мебели на заказ из ДСП и массива. Численность персонала – 50 человек
Обязанности:
— организация цеха по выпуску мебельных деталей;
— сбыт готовой продукции;
— подбор и обучение персонала;
— расширение ассортимента выпускаемой продукции.
Карьерный рост в ПКФ «Универсал»:
02.07.91 г. заместитель начальника деревообрабатывающего цеха;
28.12.91 г. начальник цеха деревообработки;
02.03.92 г. Заместитель директора по производству.
Достижения: открытие предприятия с «О». Ежемесячный выпуск мебельного щита около 5 000 м2 . За высокое качество выпускаемой продукции и чёткое выполнение условий договора ПКФ «Универсал» была выбрана основным поставщиком мебельного щита для таких компаний как «Мосстройснаб» и «Главмострой».
Причина увольнения: уволен в связи с переводом в АОО «Холдинг Кроппи».

Образование

Московский инженерно-физический институт

Дополнительная информация

— семнадцатилетний опыт стратегического и оперативного управления мебельными предприятиями и получение прибыли для владельцев бизнеса;
— работа в структуре холдинга, составление бюджета и отчётности перед акционерами, составления БДДС и его защита;
— открытие производства по выпуску мебели с «0», есть опыт работы со строительными организациями по реконструкции промышленных зданий;
— составление бизнес-плана нового производства с использованием Project Expert;
— подбор промышленного оборудования и формирование текущих и страховых запасов для обеспечения будущих программ производства;
— постановка цели и системы планирования;
— оптимизация технологических процессов и снижение себестоимости продукции;
— мотивация и постановка системы оплаты труда;
— разработка алгоритмов работы цехов и вспомогательных подразделений, на основе которых составлялись должностные обязанности и инструкции;
— знаком с нормами гражданского, трудового, административного права, основами бухгалтерского учета;
— взаимодействие с государственными и контролирующими органами.

Повышение квалификации, курсы.
2004 — Обучение пожарно-техническому минимуму в объёме должностных обязанностей по программе ОПБ 03-96 Учебно-консультационный центр РОФ «Содействие». Удостоверение.
2005 — Обучение требований охраны труда по программе для руководителей и специалистов в объёме 40 часов Учебно-методический центр «Юнитал-М». Удостоверение
2007 – Корпоративное обучение разработка бизнес-планов и инвестиционных проектов с использованием Project Expert. Системс». Проводил д. э.н. профессор Федоренко .

Рекомендации могут быть предоставлены по запросу.

Источник