Целью формирования карьерной лестницы сотрудника является

Подставьте подчиненному лестницу!

Вступление от редактора рубрики

Авторы предлагаемой здесь методики считают, что карьерный рост – древнейший механизм управления человеческими ресурсами. Начиная с первобытно-общинного строя, люди догадались строить иерархии. И так сложилось, что для большинства наших собратьев и по сей день восхождение к вершинам иерархии является вожделенной целью.

Важно ли для современного руководителя уметь управлять потребностью, проверенной и подтвержденной тысячелетиями? Суть потребности в карьерном продвижении, по мнению авторов, заключается в том, что в сознании людей закреплено убеждение, что каждая следующая ступень карьеры приносит достигшему ее человеку новые блага: материальные или нематериальные, а чаще и те и другие. Получаемые блага жизненно необходимы для удовлетворения основных ненасыщаемых (социальных) потребностей. Чтобы удовлетворить эти потребности практически каждый человек готов, как говориться, горы свернуть.

Грамотному руководителю всего лишь остается направить его «сворачивать горы» на своей территории. Или их возводить, если того требует его бизнес. При правильном подходе специалист будет работать на Вас долгие годы – ведь потребности-то ненасыщаемы! [i]

I. Актуальность проблемы: зачем давать кому-то расти?

«…Такой хороший менеджер по продажам у меня работал, а взяли и переманили его на должность руководителя отдела в другую компанию, а ведь и зарплату достойную получал и компания наша является лидером на рынке, да и к тому же он бы и в нашей компании через полгода эту позицию занял…» — это обычное сетование руководителя на судьбу, на этого менеджера и тысячу других причин, которые «увели» сотрудника из фирмы.

Те, кто постоянно интервьюирует сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышал не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. По данным проведенного нами исследования, сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация – увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия в Ваш бизнес. Иными словами, пообещать – все равно что уже отдать! И можно использовать этот прием, пока отдать реально Вы еще ничего не готовы. Другое дело, что обещания нужно выполнять, поэтому, дав обещание, Вы должны четко представлять, как и когда Вы его выполните.

Карьера специалиста сложится сама собой, если он пришел на линейную позицию в развивающуюся компанию. Но это частный случай. Мы же хотим управлять массово и системно. Да и что делать крупным компаниям, в которых все топ-позиции заняты? Ответим: Строить систему карьерного роста и развития персонала.

II. Методика: создаем программу карьерного роста персонала

Для начала, определимся в нашем понимании карьерного роста. Анализ мнений специалистов этой области позволил нам выбрать следующее определение:

Карьерный рост – это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью. [ii]

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

Первый этап: Изучите потребности.

В том числе и потребность в карьерном росте. Как показывает практика, эта потребность может быть полностью или частично удовлетворена. Она так же зависит от возрастного состава коллектива, должностной и функциональной структуры и от специфики Вашего бизнеса. Поскольку в нашем опросе основной группой респондентов оказались сотрудники 20 – 30 лет (Рис. 1), мы описываем потребности в основном данной группы.

Рисунок 1.

При опросе выявляется, какое место потребность в карьерном росте занимает в Вашем коллективе, исходя из полученных сведений Вы принимаете решение, заниматься Вам карьерой или применять другие методы мотивации. Если Вы получили картину, как например, на Рис. 2, то это означает острую необходимость следующего этапа Вашей программы.

Эти данные так же позволят Вам определить на этапе разработке программы, какие стимулирующие факторы и мероприятия Вы включите свою систему.

Рисунок 2

Второй этап: Узнайте, какую карьеру они хотят.

На этом этапе всем дается задание описать, как они видят для себя карьерное развитие в рамках своего отдела, либо в компании в целом.

Затем, информация анализируется и выясняется насколько мы в состоянии воплотить карьерные стремления сотрудника в реальность. Руководителю компании важно помнить, что карьерные ступеньки не раздаются просто так, а то может получиться, что на одного сотрудника компании по штатному расписанию будет два директора и, кстати, такие ситуации происходят. Здесь мы предлагаем вспомнить еще один принцип управления – чтобы получить, нужно заработать .

Еще один принцип карьерного продвижения – регулярность. По нашим данным время, за которое сотрудник имеет возможность освоить опыт своей должности и начать ее «перерастать» — от 6 до 12 месяцев (Рис.3). Такого же мнения придерживаются и сами специалисты, отвечая на данный вопрос. Поэтому для хорошего мотивирования примерно один раз в год мы должны давать возможность сотруднику немного подрасти.

В случае необоснованной и несистемной раздачи должностей и льгот смысл и значимость карьеры, как мотиватора, теряется. Поэтому необходим третий этап.

Рисунок 3

Третий этап: Обоснуйте для них ступени

Для того чтобы люди понимали свои перспективы в Вашей компании Вы должны им их показать. Здесь важным является еще один принцип управления – четкость, объективность целей. На самом деле, планируя карьеру, для сотрудников ставится система достижимых целей. Факт достижения этих целей – является критерием для перехода с одной должности на другую. Разработка критериев перехода – самый важный, трудоемкий, но творческий и интересный этап программы. Для каждой должности и каждой ступени [iii] разрабатываются количественные и качественные критерии перехода а так же систему стимулов (Таблица 1).

Эта система хорошо используется в МЛМ-бизнесе, где каждого новичка сразу знакомят с планом карьерного роста и он может увидеть, каких результатов ему нужно достичь для перехода на каждую следующую ступень. Но как правило это упрощенная вертикальная лестница, так как участники структуры работают только в одном процессе. В обычном бизнесе количество параллельных бизнес-процессов достаточно велико, поэтому предлагаемая программа включает так же возможность перехода в другой бизнес-процесс (Рис. 4).

После разработки критериев остается только оценить насколько им соответствуют сотрудники, претендующие на изменения в должности.

Таблица 1. Критерии перехода и система стимулов

Четвертый этап: Оцените их справедливо

Когда критерии оценки готовы и есть понимание что делать после проведения этой оценки, можно готовиться к проведению аттестации с целью ротации персонала. Перед аттестацией обязательно покажите всем схему карьерного роста в Вашей компании (Рис 4). Сотрудники должны хорошо понимать эту схему, ведь они должны поставить перед собой цели достижения тех новых уровней, которые Вы им пообещали. И им так же должны быть понятны требования, которые им нужно выполнить. И то, что Ваши сотрудники сами принимали участие в разработке карьерной лестницы (см. этап 2) должно сыграть здесь Вам на руку.

Рисунок 4. Схема карьерных перемещений

С критериями прохождения аттестационной процедуры нужно знакомить сотрудников за 3 – 6 месяцев. Для того, чтобы у них было время на подготовку. Если требования Вы поставили правильно, то сможете обнаружить существенный подъем производительности труда на этот период. И это еще один плюс Вам, как руководителю.

После анализа результатов аттестационной процедуры руководитель получает объективную информацию о профессиональной и личностной компетентности сотрудника и что самое главное сам сотрудник видит, в какой сфере у него пробел в знаниях, а где он абсолютно успешен.

Затем, Вашим решением и решением аттестационной комиссии сотрудник, в случае соответствия, переводится на другую должность, либо, в случае несоответствия, направляется на дополнительное обучение. Здесь важно то, что у Вас появляется объективное обоснование к любым изменениям вплоть до освобождения от должности. По этой же причине отсутствие конфликтов и недопонимания со стороны сотрудника Вам гарантируется.

[i] А. Маслоу (автор гуманистической теории личности) считает, что к таким потребностями относятся: потребность в безопасности и уверенности в будущем; потребность в принадлежности к определенному социальному статусу; потребность в повышении самооценки и потребность в самореализации. (Маслоу А. Мотивация и личность)

[ii] Самое похожее определение у Д. Ярцева (к.п.н., бизнес тренер), который определяет карьерный рост как «..источник удовлетворения широкого спектра психологических потребностей..» ( ya-part.ru )

[iii] Некоторые компании вертикальные ступени карьерной лестницы называют грейдами. Для крупной компании оптимально иметь 8 – 12 грейдов. Подгрейдами называют горизонтальные ступени, которые дают объективную возможность сотруднику перемещаться в одном грейде из одного бизнес-процесса в другой. (прим. авторов)

Материалы подготовлены по заказу журнала «Люди Дела XXI», №12-1 (57 – 58), 2004 – 2005 г.

Егор Ледяев, Анна Кутко
Источник: E-xecutive

Источник

Продвижение по карьерной лестнице

Карьера в переводе с итальянского (carriera) — жизненный путь или бег.

Сейчас у этого слова слегка другое понятие.

Я расскажу несколько коротких историй из жизни о продвижении по карьерной лестнице (случаи с небольшими прибавками к з/п, типа индексации, рассматривать не буду). После этого можно будет сделать вывод об этом.

В небольшой фирме, в которой работало примерно 20-25 человек, не существовало такого понятия, как повышение. Т.к. был директор, специалисты-начальники и подчиненные. (3 ступени карьерной лестницы). Дела шли стабильно, фирма потихоньку развивалась и росла. Прибавилось человек 10. Иногда делали индексацию зарплаты. И прошло время когда давно работающие стали опытные, новые работали им в помощь, а зарплата была практически одинаковая.

Что случилось точно не ясно. Но руководство создало комиссию, сделали сетку уровня специалистов и перечень того, что должен знать и уметь данный специалист. Провели экзамены подтверждения уровня знаний и умений, и в соответствии с результатами расставили всех по карьерной лестнице. Периодически (по просьбе работника, реже по решению начальника) проводились экзамены и кто-нибудь продвигался по карьерной лестнице выше.

Увольняется начальник технического отдела. В отделе несколько ведущих инженеров разного возраста. Руководство бурно обсуждает кем заменить. Вариантов несколько, в том числе со стороны. В это время один из ведущих зашел в приемную, ему сообщили идет совещание — зайти позже. Он услышал часть обсуждения из комнаты с совещанием и понял суть совещания.

Дождавшись окончания совещания он принес документы (по работе) и между делом предложил свою кандидатуру. Руководство не долго совещаясь поставили его начальником на испытательный срок, а через время (продолжительное, больше года) назначили начальником отдела.

Большая строительная компания выполняла крупный заказ. Стройка подходит к завершению, специалисты и работники переезжают на другой объект. Остаётся небольшая группа работников не очень сильно хочется уезжать, им и тут нормально. По договору с заказчиком, после завершения строительства начинается гарантийный срок. В этот срок необходимо оперативно устранять замечания. Для этого они и нужны.

Высококвалифицированные специалисты и различное руководство оставаться отказалось. Но начальник нужен. И только для этого случая одного из прорабов повышают до начальника.

И таких случаев большая часть.

От сюда вывод: повышение это дело случая и не более.

Для повышения должно освободиться место или должны это место создать (по вашей или иной инициативе).

В одной из следующих статей поговорим о повышении зарплаты.

Источник

Методы подъёма по карьерной лестнице

Кто-то мечтает стать Главным конструктором, кто-то желает повторить и превзойти достижение Стива Джобса, другими словами, совершить головокружительную карьеру на выбранном поприще. Как и любое действие, совершаемое человеком, продвижение по карьерной лестнице имеет свои сложности.

Карьерная лестница – это путь, который предстоит пройти человеку. Он больше напоминает лестницу, по которой надо пройти все ступени.

Карьерная лестница – сложности прохождения

Если речь идет о человеке, который поднялся на вершину карьерной лестницы, мало кто задумывается о том, какое количества труда, сил, энергии, здоровья было вложено человеком при достижении своих целей. И это не считая бесконечного количества схваток с конкурентами за возможность продолжать движение. Так что любой, кто решается подняться до каких-то высот, должен ответить на несколько простых вопросов:

1. Способен ли он вступать и побеждать в схватке с коллегами за лучшее место под солнцем?
2. Способен ли он поиграть в эту захватывающую деловую игру? Кстати, в которой нет правил, но выигрыш покроет все.

Значение лидерских качеств

Достижение успеха при прохождении карьеры во многом связано с наличием лидерских качеств, но также необходимо представлять себе, какие именно ступени карьерной лестницы предстоит пройти. И только от самого человека зависит, делать первый шаг по ней или нет.

Можно найти множество определений лидерства. Но все они сводятся к тому, что лидер – это своего рода архитектор, выстраивающий собственный мир. Главное заключается в том, что при этом он получает наслаждение от самого процесса, ловит кураж. Наверняка многие испытывали такие чувства. Чем лидер отличается от всех прочих? Тем, что он никогда не почивает на лаврах достигнутого успеха. Решив очередную задачу, он ставит перед собой и окружающей его команде новые, более сложные цели. Лидер всегда видит цель и делает все необходимое для ее достижения.

Осознание цели

Достижение любой цели требует определенных ресурсов, это могут быть:

• деньги;
• деловые связи;
• нервы;
• степень влияния и некоторые другие.

Как правило, все ресурсы ограничены, для их пополнения необходимо начать их черпать из внешних источников. Другими словами, необходимые ресурсы имеются в окружающей деловой среде, но владеет ими кто-то другой. И задача человека, поднимающегося по карьерной лестнице, отыскать необходимый источник, получить нужные ресурсы и при этом оттеснить конкурентов.

Где искать ресурсы?

Некоторые лидеры ищут и пытаются завладеть новыми, никем не освоенными ресурсными источниками. Но такой путь сопряжен с большим риском, достаточно малейшей ошибки, и все рухнет, да и деловая репутация может быть испорчена. С другой стороны, если источник ресурсов, или даже несколько, будут найдены и освоены, то карьера может совершить головокружительный скачок. Но есть и более простой вариант – вступить в схватку за имеющиеся источники и оттеснять от них конкурентов.

Выстраивание связей с внешней средой

Человек, вплотную занимающийся своей карьерой, должен одинаково хорошо владеть и тактикой, и стратегией офисной борьбы. Можно сказать, что такой человек похож на полководца, который вынужден вести бои в нескольких направлениях.

Он должен отвоевать источники ресурсов у своих конкурентов и перераспределить их в свою пользу, или заниматься поиском новых видов источников ресурсов. Результатом этой борьбы должна стать возможность управления, имеющиеся в распоряжении материальные, финансовые и людские ресурсы. То есть получить определенную власть, которой нет у коллег-конкурентов. Преимущества такой власти нет смысла подробно расписывать. По словам классиков, мало власть взять, ее необходимо удержать. Управление ресурсами должно быть существенно эффективнее, чем то, которое осуществлял предшественник.

Следующим по значимости можно назвать подъем своего статуса (значимости) деловой репутации в глазах коллег, подчиненных и руководства компании. Понятие статус включает в себя то место, которое занимает человек, делающий карьеру в компании. Он показывает, насколько он может оказывать влияние на принятие решений по определенным вопросам, выходящим за рамки его формальной компетенции. Не секрет, что в некоторых компаниях ключевые решения принимают не начальники отделов, а специалисты, не имеющие определенного руководящего статуса, например, консультант и пр.

И одним из ключевых моментов в выстраивании карьеры можно назвать беспрепятственный доступ к высшему руководству компании. То есть человек должен иметь возможность общаться с руководством не только на деловых и официальных мероприятиях. Такое общение в результате повышает общественно значимый статус, дает возможность получения более широких видов полномочий в управлении источниками ресурсов.

Надо сразу сказать, что в офисных боях принимают участие только те, кто ощущает в себе зачатки лидера, способность к принятию и исполнению жестких, а иногда и жестоких решений.

Но те, кто одерживает верх в этой схватке, получают достойный приз в виде роста материального благосостояния, власти и высокого социального статуса.
Простые правила игры без правил

Достаточно соблюдать достаточно простые правила, грамотное применение которых позволит обойти своих коллег-конкурентов. Многие успешные управленцы применяют их на интуитивном уровне. Если же их четко понимать и знать, можно повысить эффективность работы и придать импульс своей карьере.

Правило № 1

Руководитель компании постоянно думает об эффективности бизнеса, который находится под его управлением, о новых видах услуг или товаров. Часто он выступает в качестве генератора новых идей, которые, по его мнению, смогут привести к получению большего дохода и, как следствие, росту компании. Но любая идея, родившаяся у руководителя компании, нуждается в доработке, доведению до ума. Для этой работы всегда нужен человек, который в состоянии принять участие в обсуждении идей, их доработке и реализации на практике. И надо отметить, что движение карьеры резко ускорится, если босс найдет в человеке, который делает карьеру, такого сотрудника.

Правило № 2

Необходимо научиться четко разделять приоритетность задач, стоящих перед своим подразделением. Многие добросовестно заблуждаются, считая, что человек, пришедший работать в компанию, должен направлять свои усилия на ее развитие, упрочнение позиций на рынке и пр. Но это не так. Важней функцией является обслуживание целей, которые поставил перед собой начальник. А чтобы понимать, что именно хочет начальник, необходимо четко представлять себе цели, которых он стремится достигнуть. Вывод: не надо стесняться задавать вопросы.

Какие вопросы надо задавать?

Необходимо знать, какие критерии будут применяться при оценке деятельности работников. Из них надо выделить самые важные. Другими словами, уровень оценки работы будет зависеть не столько от качества ее выполнения, а от того, как они впишутся в те цели и задачи, которые стоят перед начальником.

Можно найти такие возражения, что чужие цели обслуживает тот, кто не имеет своих, но это неверно. Как можно достичь своих целей и решать собственные задачи в отрыве от смежных? Существует несколько вопросов, которые необходимо в той или иной форме задать своему начальнику:

1. Каково будущее направления подразделения или компании в целом в изменяющейся деловой среде?
2. Каковы виды на будущее в плане расширения компании?
3. Какие задачи ставятся перед отделом в ближайшей и дальней перспективе?
4. Как будет измеряться эффективность работы сотрудников и подразделения в целом?

Правило №3

Не секрет, что профессионалы своего дела зачастую гораздо лучше разбираются в проблематике, чем их начальство. Они в состоянии принять необходимые решения, обозначить перспективные проблемы. Но для человека, который строит свою карьеру, важнее решать поставленные перед ним задачи в том направлении, которое определило ему руководство. То есть он должен подчинять свои желания воле руководства. Через некоторое время начальник обязательно обратит на этого человека свое внимание, станет поручать задачи посложнее. Тем самым продвигая его по карьерной лестнице.

Немного теории, какие карьеры бывают?

Существует множество вариантов развития карьеры. Все модели сводятся к нескольким видам.

• Первую модель можно назвать «Трамплин». В этом случае работник, продвигаясь по карьерной лестнице, занимает все более значимые и высокооплачиваемые должности. Но в какой-то момент движение останавливается на пределе его возможностей. На последней должности он проведет достаточно длительное время, используя ее как «трамплин», отправится на пенсию. Такая модель карьеры практиковалась в советские времена.
• Вторую модель называют «Лестницей». Работник занимает определенную должность какое-то определенное время, например, 3 года, то есть за это время он должен освоить свои обязанности, показать максимальную эффективность работы. В этом случае он имеет все шансы перейти на новый уровень карьерной лестницы. В некоторых компаниях кандидатов на определенные должности допускают только после получения дополнительного образования на курсах повышения квалификации.
• Третья модель называется «Змея». Она подразумевает то, что работник в течение определенного времени перемещается с одной должности на другую в горизонтальной плоскости. Только потом начинается его подъем на более ответственные должности. Такой подход практикуют на многих производственных предприятиях.
• Четвертая модель карьеры называется «Перепутье». Ее использование подразумевает то, что решение о карьерном росте того или другого работника будет приниматься по результатам периодически проводимой аттестации, где оцениваются деловые и личностные качества.

Источник