Элементы структуры звено ступень уровень управления

Элементы, связи и уровни структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решени­ем управленческих задач организации. В ней выделяют такие поня­тия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это служ­бы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленче­ских задач, функций и работ. Отношения между элементами под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний. Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, на­правленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отде­лов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу вы­полнения ими функций, обязанностей и задач; установления ка­налов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координа­цию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредствен­ное отношение к построению структуры управления.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы органи­зации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ­ственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направ­лении.

Источник

Теория организации и организационное поведение

Элементы организционной структуры

Основными элементами организационной структуры управления являются: звенья управления, ступени (уровни) управления, связи управления, масштаб управляемости (сфера контроля).

Звенья управления. Звеном управления является орган управления или работник аппарата управления, выполняющий специализированные функции управления. Звенья бывают линейные и функциональные.

Линейные звенья выполняют функцию руководства производственным процессом. На предприятии — это директор, начальник производства, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир.

Функциональные звенья выполняют все остальные специальные функции (инновации, менеджмент персонала, контроллинг и т.п.). На предприятии это экономисты, инженеры, плановики, диспетчеры, бухгалтеры, сбытовики, снабженцы и др., работающие в функциональных отделах.

Ступени (уровни) управления — это совокупность звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии предприятия. Например, все начальники отделов, все начальники цехов, все мастера.

Связи управления — это информационные потоки, отношения подчиненности между звеньями, уровнями и отдельными работниками. Они бывают вертикальные (субординации); горизонтальные (координации). Вертикальные связи реализуют функции управления между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления. Горизонтальные связи выполняют функции координации между органами и работниками, находящимися на одном уровне.

Масштаб управляемости (интервал управления) — это количество звеньев управления или отдельных работников, подчиненных одному руководителю. Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент.

1. элементы организционной структуры

Основными элементами организационной структуры управления являются: звенья управления, ступени (уровни) управления, связи управления, масштаб управляемости (сфера контроля).

Звенья управления. Звеном управления является орган управления или работник аппарата управления, выполняющий специализированные функции управления. Звенья бывают линейные и функциональные.

Линейные звенья выполняют функцию руководства производственным процессом. На предприятии — это директор, начальник производства, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир.

Функциональные звенья выполняют все остальные специальные функции (инновации, менеджмент персонала, контроллинг и т.п.). На предприятии это экономисты, инженеры, плановики, диспетчеры, бухгалтеры, сбытовики, снабженцы и др., работающие в функциональных отделах.

Ступени (уровни) управления — это совокупность звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии предприятия. Например, все начальники отделов, все начальники цехов, все мастера.

Связи управления — это информационные потоки, отношения подчиненности между звеньями, уровнями и отдельными работниками. Они бывают вертикальные (субординации); горизонтальные (координации). Вертикальные связи реализуют функции управления между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления. Горизонтальные связи выполняют функции координации между органами и работниками, находящимися на одном уровне.

Масштаб управляемости (интервал управления) — это количество звеньев управления или отдельных работников, подчиненных одному руководителю. Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент.

Источник

Социология организаций

Лекция по теме «Организационная структура»

Необходимо подписаться на курс «Структура управления персоналом», чтобы открылись схемы оргструктур в лекционном материале по данной теме.

1. Оргструктура: понятие, принципы, роль в организации

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Структура – это схема взаиморасположения компонентов системы. Она объединяет их в единое функциональное целое. Изменение взаиморасположения компонентов возможно лишь до определенного предела, после чего система прекращает свое существование.

Принципы построения организационной структуры:

• Единоначалие (у каждого работника может быть только один линейный руководитель);
• Принцип объема контроля;
• Исключение работ (руководитель или специалист не должны выполнять ту работу, которую может выполнить младший по должности или специалист более низкой квалификации);
• Принцип вертикальной иерархии;
• Принцип согласования целей;
• Принцип баланса полномочий;

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

Источник

Элементы структуры управления: звенья, уровни, горизонтальные и вертикальные связи

Отличительные черты горизонтального и вертикального разделения труда. Общее, технологическое, экономическое, оперативное руководство и управление персоналом. Связи в организации и координация. Иерархия в организации. Распределение прав и ответственности.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	27.09.2013
Размер файла	57,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Элементы структуры управления: звенья, уровни, горизонтальные и вертикальные связи

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Отношения между работниками, которые являются неотъемлемыми элементами организационной структуры, поддерживаются благодаря существующим связям. Эти связи имеют горизонтальную либо вертикальную направленность.

При формировании сфер деятельности организации следует разделить функцию этой организации на составные элементы и попытаться все задачи данной функции объединить по смыслу, логике и объему. Суть разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку.

Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальные отношения носят согласовательный характер и, как правило, являются одноуровневыми. Это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, своеобразное разделение всей работы на составные части — на различные непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Горизонтальное разделение труда производится по признакам:

1. Функциональный признак. Функциональное разделение труда отражается в специализации работников по видам деятельности. То есть определяются отдельные функции, для выполнения которых выделяются соответствующие работники.

2. Отраслевой признак связан со специализацией и ограничением в выполнении конкретных процедур и трудовых операций (специализация менеджера по рекламе).

3. Квалификационный признак. Этот тип разделения труда подразумевает, что, определяя трудовую деятельность, в основу берут сложность выполнения работы и наличие в данном случае необходимой квалификации. Очень важно, чтобы ни один работник высокой квалификации не выполнял работу, которую может сделать работник меньшей квалификации. В противном случае это может привести к расточительству человеческих ресурсов, а также к повышению стоимости работ.

Вертикальное разделение труда. Так как работу в организации делят на составляющие элементы, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальные связи — это связи подчинения. Необходимость в связях данного типа возникает при наличии нескольких уровней управления (при иерархичности управления). Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, заниматься организацией и планированием, а также осуществлять контроль всей структуры организации и ее звенья. Следует отметить, что в такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный, то есть подготовка и принятие решений, и волевой — их воплощение. Таким образом, вертикальное разделение труда отражает права, обязанности и уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим.

В общем виде вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

· Общее руководство. Подразумевает выработку и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации.

· Технологическое руководство. Это разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства.

· Экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы в организации.

· Оперативное управление. Это составление и доведение оперативных планов до микроколлективов и отдельных исполнителей, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж, организация систематического контроля над производственным процессом.

· Управление персоналом. Включает в себя подбор, расстановку и развитие трудовых ресурсов организации.

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

· Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражают распределение полномочий и указывают, «кто есть кто» в организационной иерархии. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность. По количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются естественным типом связей в рамках линейной департаментизации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

· Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования.

Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель, скорее всего, вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так.

· Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.

· Природа функциональных связей (штабных) — совещательная, имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей. В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений.

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труд и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право — вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто».

Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации

Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны.

В каждой организации между работниками существует два типа отношений: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Официальные отношения регламентируются соответствующими приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются ничем и никем.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Их важнейшая функция — выполнение конкретных задач и достижение целей организации. В данном случае отношения между людьми регулируются нормативными документами: законами, постановлениями, приказами и так далее.

Неформальной группой или организацией называют стихийно образовавшуюся группу людей, вступивших в регулярное взаимодействие, чтобы достичь определенных целей. Здесь отношения формируются на основании личных симпатий. Члены данной группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.

Неформальные группы (теневые группы) есть в каждой организации. Они являются следствием дружеских отношений. Очень важно, чтобы данный вид группы не доминировал.

Несмотря на то, что дружба не имеет ничего общего с профессионализмом, компетентностью, их влияние на деятельность организации достаточно велико. Если в неформальной группе задействовано большое количество людей, то ее власть усиливается. Она может выражаться в форме неофициального общения. Таким образом, неформальная коммуникация является одним из способов осуществления власти.

Очень важное значение приобретает способность действовать или бездействовать. Несанкционированное установление производственных норм — это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Но на некоторые организации наличие таких групп имеет положительное значение, так как их члены могут работать усерднее, чем это установлено нормами. То есть неформальная группа может работать на организацию либо против нее, продвигать вперед или тормозить ее развитие.

Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияния данных групп и направит их власть в нужное русло. Влияние неформальных отношений поддается контролю. Очень важным здесь является представление о том, как и почему возникла та или иная неформальная группа. Причин этой ситуации может быть несколько:

· Чувство принадлежности. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей социальных контактов, они вынуждены вступать в неформальные группы для обретения этих контактов.

· Взаимопомощь. Предпочтение работников прибегать к помощи своих коллег, поскольку не хотят обращаться к своим формальным начальникам. Это происходит из-за боязни критики, возможности уличения данного работника в некомпетентности, незнании определенного вопроса.

· Защита. Причиной вступления в неформальную организацию может послужить потребность в защите. Работник будет знать, что он не один.

· Симпатия. Подразумевает частое общение с наиболее симпатичными и близкими по духу людьми.

Формирование представление о неформальной группе поможет в разработке соответствующей стратегии поведения.

Необходимо понять, то теневые группы будут всегда, так как они порождаются основным принципом человеческой психики, то есть они образуются и развиваются в связи с взаимодействием людей между собой. Именно это и составляет базис неформальных организаций.

Менеджер может заставить эту группу работать на организацию.

Во-первых, он должен признать тот факт, что она существует.

Во-вторых, необходимо понять, насколько наличие неформальной группы является ценным для организации, может помочь при достижении важных для нее целей.

В-третьих, важно выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими.

Кроме того, имеет место попытка объединения целей данной группы и формальной организации.

Существуют определенные признаки, характерные для данного вида связей. В первую очередь, неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. То есть устанавливаются и укрепляются нормы приемлемого и неприемлемого поведения, нарушение которых приводит к порицанию и даже исключению из группы. Менеджер должен иметь в виду, что этот контроль может оказывать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

Следует отметить, что в неформальных группах часто наблюдается сопротивление переменам, в связи с боязнью за дальнейшее существование группы.

Как уже было отмечено, особое внимания заслуживают неформальные лидеры. В отличие от лидера формальной организации, который имеет поддержку в виде делегированных ему полномочий и действует в отведенной ему функциональной области, у неформального лидера существует другая опора — признание его группой. Сфера влияния такого лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Он помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Таким образом, существование в организации неформальных групп помогают в укреплении трудового коллектива, и формальному руководителю организации следует их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации, что оказывает положительное влияние на ее деятельность.

Иерархия — расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней тесно связано с реализуемыми правами и обмениваемой информацией.

Распределение прав и ответственности

управление персонал разделение труд

Применяются две системы распределения прав и ответственности:

1. строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник получает распоряжения только от одного начальника. При этом права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Данная система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

2. система двойного или множественного подчинения; построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Но с увеличением ее размеров, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации?

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

· число решений, принимаемых на каждом из уровней управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

· важность решения для организации в целом;

· степень контроля за исполнением принятого решения. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения;

· последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, то есть приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения. Также влияние оказывает философия управления, так, например, субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Важным фактором является стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, то есть широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Можно выделить и степень разделения труда, тип предпринимательства и изменения внешней среды.

Следует отметить, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Но в то же время она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организации можно выделить звенья (отделы), уровни (ступени), управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям подразделения относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень управления — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Таким образом, менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Руководители организации, выполняющие управленческие действия, не занимаются одной и той же деятельностью. Отдельные руководители координируют работу других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня. Такая координация следует до руководителя, контролирующего работу неуправленческого персонала, то есть людей, которые производят продукцию или оказывают услуги. В результате образуются уровни управления:

Управление высшего звена соответствует институциональному уровню. Высший уровень может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Данные управленческие работники обеспечивают интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. Здесь выделяют два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Под управлением среднего звена подразумевается управленческий уровень. Руководители данного уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, а также доводят более детальные задания до подразделений и отделов, несут ответственность за их выполнение. Работники, входящие в эту группу, обычно имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Технический уровень (низший уровень управления) представлен младшими начальниками. Это руководители, которые находятся непосредственно над работниками (не руководители) — младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до их непосредственных исполнителей.

Данная пирамида показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

На всех уровнях руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительные функции. Следует отметить, что с повышением уровня руководства размер исполнительных функций понижается. Были проведены определенные расчеты, которые отобразили, что на высшем уровне он составляет около 10% от общего времени менеджеров, на среднем — 50%, а на низшем уровне — около 70%.

Высший менеджмент — это большей степени

Распределение времени связано с тем, то менеджеры трех уровней имеют два типа заданий: задания по менеджменту и задания по специальности

Таким образом, на каждом уровне руководитель тратит определенный процент времени на принятие управленческих решений и на принятие решений по специальности. То есть, двигаясь по пирамиде снизу вверх, можно отметить, что с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Характеристика состава и функции менеджеров могут меняться в зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Виды организационных структур управления сервисным предприятием: их характеристика, преимущества и недостатки. Основные функции рецептивного и инициативного туроператора. Элементы структуры управления: звенья, уровни, горизонтальные и вертикальные связи.

презентация [369,4 K], добавлен 19.09.2013

Основные элементы проектирования организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частями в организации и координация, масштаб управляемости и контроля, звенность иерархии, распределение прав и ответственности.

реферат [514,5 K], добавлен 11.08.2011

Координирование коллективной работы как важнейшая деятельность в организации. Принцип горизонтального и вертикального разделения труда. Уровни иерархии, основные закономерности. Влияние личности руководителя на выбор корпоративных правил компании.

курсовая работа [212,0 K], добавлен 16.02.2015

Основные виды разделения труда. А. Смит о проблеме разделения труда. Понятие организационной структуры управления. Координация как функция управления. Место доверия в системе управления. Анализ разделения труда на предприятии на примере ООО МЗ «Уралец».

курсовая работа [550,0 K], добавлен 11.03.2016

Структура управления организацией. Вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи. Функции структурных подразделений. Должностные инструкции менеджеров. Организационно-правовые формы предприятия. Внешняя среда организации, ее воздействие.

контрольная работа [34,2 K], добавлен 08.02.2010

Источник