Владимир Тарасов. Ответы на вопросы
О 8 ступенях управленческого искусства
В этой статье Владимир Константинович Тарасов дает ответы на вопросы об уровнях руководителя, методах управления и приводит примеры хорошего управленческого мастерства.
Восемь ступеней управленческого искусства — это уровни, необходимые для становления и развития руководителя «от бурного бестолкового деяния — к толковому недеянию». Именно такой путь — один из самых эффективных для руководителя.
Этот путь становления непростой: он начинается освобождением руководителя от необходимости доказывать свое право руководить, укрепляется мудростью, точным делегированием и переходом к совершенно новому алгоритму управления. Он высвобождает личное пространство, интеллектуальные и душевные силы и обретает компетенции, которые расширяют масштаб его управленческих возможностей.
По мере перехода с одной ступени на другую руководитель освобождается от необходимости выполнения определенных функций за их ненадобностью или путем делегирования их выполнения на нижестоящие уровни управленческой иерархии, благодаря чему с каждой новой ступенью у него высвобождается личное время, интеллектуальные и душевные силы для стратегического управления компанией, страной или человечеством.
Какие качества нужны руководителю, чтобы успешно пройти от первого до пятого, шестого уровней? Понятно, что работать. Но как учиться, как получать правильные ответы?
Владимир Тарасов: Дело в том, что когда мы на одну ступеньку забрались, – уже забрались, а не издалека смотрим, то мы уже понимаем, какая следующая и что для этого надо делать. Мы это понимаем, когда мы на этой ступеньке. Когда мы забрались на первую ступень, понимаем, что все замечательно, все слушаются, только дела стоят, так как нам некогда, мы все время кем-то занимаемся.
Мы думаем, как же нам себя разгрузить, чтобы люди сами знали, что им делать? Напишем инструкции – будут знать, не напишем – не будут. Не надо волноваться, что мы этого не узнаем.
Когда будет дано, тогда на ступеньку и заберетесь. Издалека о чем планировать? Но, с другой стороны, имеет смысл узнавать заранее и теоретически готовиться.
Если говорить о практических советах, то, конечно, имеет смысл, – если хотим расти, участвовать в управленческих поединках. У нас сейчас есть три вида управленческих поединков: классические поединки, экспресс-поединки и консультативные переговоры в конфликтной ситуации. Что самое главное дают управленческие поединки? Они дают быстроту. Потому что сила важна, но скорость важнее, а точность важнее скорости. Они дают и быстроту, и достойную точность. Это очень важно, когда мы быстро действуем.
Быстрота появляется за счет того, когда вы проходите много поединков, многое начинает повторяться. Сами ситуации повторяются, реакции людей и поведение оппонентов. Когда вы делаете задачу во второй и третий раз, вы это делаете гораздо быстрее, чем в первый. Вы быстро ищете решения. У вас есть комплекс решений, вы их оттренировали и на автомате все делаете. Когда люди долго занимаются, а потом идут в какую-нибудь фирму и думают: как все медленно делается, как люди долго говорят! Там за пять минут решают, а тут полдня проводят, и решить не могут, хотя это все можно очень быстро решить.
Это ускорение по сравнению с другими дает колоссальное преимущество. Ускорение видения поведения партнера, какие у него «дыры», что он хочет сказать. Все это убыстряется. Поэтому надо тренироваться, много тренироваться.
Какие самые эффективные инструменты развития для руководителя, на Ваш взгляд?
Владимир Тарасов: Очень эффективные, конечно – это игры, деловые игры, поединки. Это очень эффективно! Игры занимают мало времени, но зато дают громадный управленческий опыт. Так же, как и в армии: что такое армия без учебных боев? Ничто. Так же и деловые игры для руководителя.
Кстати, это мало кто знает, деловые игры появились в СССР где-то в 1933-1934 годах. Впервые в мире. Тогда была индустриализация, строили новые заводы, и надо было наладить срочную подготовку для руководителей. Тогда и изобрели деловые игры, – была целая команда, и первые деловые игры произошли на заводе пишущих машинок. Брали пример с армии: там нужно проводить учения, чтобы воевать, так же и здесь, пока завод строится, руководители обучались в играх: взаимодействию, пониманию, делегированию, и так далее. Это очень полезно, быстро и сравнительно дешево. Поэтому я рекомендую этим заниматься.
Можно ли смешивать методы разных уровней? Например, находясь на четвертом уровне, спускаться на уровень два или три?
Владимир Тарасов: Хороший вопрос. Руководитель на самом деле, даже поднявшись, он «размазан» по разным уровням, потому что с одним подчиненным нужно быть на одном уровне, с другим – на другом. Поэтому руководитель с одним долго возится, разъясняет, а другому подмигнул, тот все и сделал. Естественно, надо работать на разных уровнях, но только на тех уровнях, которые ниже самого высокого, на котором можешь работать.
Есть ли тесты, определяющие, на какой ступени находится руководитель?
Владимир Тарасов: Ступень – по сравнению с каким подчиненным? Это же парная вещь. Если нет таких подчиненных, для которых можно подняться на ступень, так он и не поднимется. А кроме того, зачем эти тесты? Вообще тесты вещь такая, очень проблематичная. Многие люди хотели бы получить тесты: когда раз – и понятно, какой руководитель хороший.
Эти усилия делаются несколько десятилетий, чтобы по тестам понять, хороший или плохой руководитель. Вот психологические тесты, память, скорость реакции можно проверить.
Ф. Тейлор отбирал вагоновожатых: лампочка загорелась, надо быстро на нее нажать, эта загорелась – на эту нажать, потому что вагоны, трамваи были опасным транспортом в то время, когда только они появились. Поэтому тогда был профессиональный отбор: может ли среагировать и никого не задавить. Не уверен, что сегодня есть профессиональный отбор вагоновожатых.
В принципе, тестирование давно есть, но оно связано с такими качествами, которые зависят от самого человека и от неживой природы. Когда зависимость человек – человек, там сложнее. Многое зависит от того, кто там второй человек.
Один из тестов. Одна дама, которая докторскую на эту тему готовила, предложила быть мне рецензентом. Но все-таки я не взялся. Идея у нее сама по себе интересная, но немного узкая. Она придумала технологию по отбору руководителей: сколько вариантов решений он увидит в той или иной ситуации. В принципе, подход правильный. Потому что хороший руководитель не видит в данной ситуации одно решение, он видит одно, второе, третье, четвертое, и из них выбирает. Для хорошего руководителя – это выбор из веера решений. Не придумывание одного с нуля («хотя бы одно придумай» – это начинающий руководитель). Умный руководитель имеет веер решений и выбирает где какое применить. Чем богаче веер, чем больше там решений, тем лучше руководитель. Но это все-таки достаточно узкий подход, чтобы определить, хороший ли руководитель. Это необходимая, но недостаточная вещь.
У Вас большой управленческий опыт в бизнесе. Можете из своего опыта назвать примеры руководителей компании, находящихся на 5, 6, 7, 8 ступенях?
Владимир Тарасов: Нет, не могу назвать. Потому что это со стороны плохо видно: то ли он на 8 ступеньке, то ли он вообще бездельничает. Ну как я со стороны могу увидеть? Никак. Но скажу на эту тему.
Когда человек находится на ступеньке 5 или 6, задает вопросы, отвечает на вопросы, то он находится фактически вне компании, дистанционно управляет. Первый яркий пример дистанционного управления нам представил Петр I, когда он поставил руководителем страны Ромодановского. Тот управлял, а Петр I из-за границы что-то иногда корректировал. Можно сказать, что в этом плане 5-6 ступень управления у него была, если условно так можно сказать.
5-6 ступенька требует умения управлять из любой точки. Два слова об управлении из любой точки. Даже в старину в газетах была такая рубрика: «Если бы директором был я, что бы я сделал». Управление из любой точки предполагает, что неважно, директор ты или нет, ты можешь управлять любой фирмой, любой страной, если тебе надо. Если ты умеешь. Не умеешь – учись. А управлять можно из любой точки.
Как детально разобраться в 8 ступенях? Приглашаем на авторский крауд-тренинг Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство»
Исторический пример идеального руководителя.
Владимир Тарасов: Для меня пока самый лучший из тех руководителей, о которых я что-то слышал, это, конечно, Генри Форд. Это великий человек, который преобразовал все человечество. Вся новая эпоха, она конечно, Форду обязана, который изменил мир. Причем изменил мир, ставя задачу: сделать из этого мира источник радости для человека. Вот она, супер-идея! И многое ему удалось.
Был ли он идеальным? Наверное, нет. Каждый знает, что «идеальный руководитель – мертвый руководитель». Идеал – это то, к чему надо приближаться. Но из всех руководителей, о которых я что-то слышал, он мне кажется наилучшим.
Статья подготовлена по материалам выступлений Владимира Тарасова.
Источник
Тренинг «Восемь ступеней управленческого искусства» (на основе авторской программы Владимира Тарасова)
«ВОСЕМЬ СТУПЕНЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ИСКУССТВА»
(на основе авторской программы Владимира Тарасова)
При переходе на каждую очередную ступень, руководитель освобождается от необходимости выполнять определенную организационную и управленческую работу, переложив ее на плечи нижестоящего менеджмента. Можно выделить восемь ступеней в развитии каждого руководителя, сопровождающихся соответствующим изменением его роли в фирме: от того, что «всё делаешь сам» — к тому, что «сам не делаешь ничего».
— Практические рекомендации и приемы, содействующие успешному управлению людьми.
— Понимание своих достижений (своих ступеней) в деятельности руководителя.
— Четыре базовых функций руководителя. Способы преодоления Беспорядка и Дезорганизации.
— Технологию формирования команды.
— Различные виды информационного и имиджевого дистанцирования.
— Типологию поведения сотрудников.
— Понимание последовательности наращивания управленческих способностей.
Дата и время: 5-6 апреля, начало 10:00.
Модератор события: , председатель Президиума Челябинского регионального отделения МОО «Федерация управленческой борьбы»
Место проведения: , конференц-зал СТБИ ТПУ (ауд. 309) (Студенческий технологический бизнес инкубатор ТПУ)
Подробная программа в приложении.
По вопросам участия и партнерства:
Сайт: http://ipartner. pro
Программа тренинга включает в себя следующие темы:
Помещение подчиненных в роль подчиненных, установление порядка, преодоление беспорядка и дезорганизации.
Руководитель освобождается от необходимости доказывать подчиненным (а то и отвоевывать) свое моральное право на руководство. Это – персонифицированный уровень управления, когда приходится конкретному человеку давать конкретные задания, проверять их выполнение и принимать соответствующие меры. Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, «которого слушаются».
Он – в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Производительно ли при этом работает коллектив – не самое главное. Важно, что всё происходит только с его ведома и под его контролем.
Рассматриваются четыре базовых функции руководителя, такие как:
1. разработка нового порядка (приказа, распоряжения или ответа на заданный вопрос);
2. доведение порядка до сведения подчиненных (осуществляемое лично, обезличенно и через посредников);
3. контроль исполнения порядка (построение системы контрольных точек);
4. санкционирование (поощрения и наказания по результатам контроля).
Руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненных. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчиненных, часть из которых оказывалась незагруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его «пропускную способность». Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлению ролями, то есть перейти к обезличенному управлению – через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, в разработке и утверждении этой самой документации.
2. Делегирование рассматривается как решение проблемы чрезмерной загрузки руководителя путем подмены субъекта распорядительства, а оргструктурирование – как делегирование делегирования.
3. Основная ошибка при делегировании
4. Основные этапы делегирования
5. Неделегирование как условие успешного делегирования
6. Предельное делегирование: от приказов к рекомендациям
7. Делегирование в многоуровневой иерархии (клещи, общие собрания)
8. Организационные структуры и их жизненный цикл.
9. «Пять ясностей» рационального управления
Руководитель освобождается от необходимости «организовывать выполнение собственных приказов». Рассматривается проблема ликвидации почти неизбежной «работы по организации выполнения приказа».
Команда как приказ, многократный опыт выполнения которого имеется у подчиненных.
Рациональное управление рассматривается как экплицирующее «правила игры», а иррациональное – как результативное, не признающее алиби «правил, прав и обязанностей».
Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненных. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которое задают ценности в фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он апеллирует к ценностям и эмоциям подчиненных.
Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным уровнем занимается нижестоящий менеджмент. Роль руководителя – в мощной интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.
Пять ясностей и пять неясностей, вместо них – нулевая ясность; система ценностей, задаваемая через поступки и прецеденты.
1. Недостатки рационального управления
2.1. «как гром: ясно, что ударит, а кого и когда – неизвестно!»
2.2. «как мрак – ничего в его планах разглядеть невозможно»
Команда рассматривается как группа менеджеров и сотрудников, организационно, интеллектуально и эмоционально объединенная вокруг конкретного общего дела и (или) вокруг личности руководителя (лидера) до завершения общего дела или до утраты руководителем авторитета лидера.
1. Отношения с подчиненными: «требуй говорить правду по вопросам, о которых спрашиваешь, запрещай говорить правду по вопросам, о которых не спрашиваешь».
2. «Моральный авторитет».
Руководитель освобождается от необходимости повествовательных обращений к подчиненным, он лишь задает вопросы. Вопросы по отклонениям. Он овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей (мелочь – это то, значение чего мы в данный момент не понимаем!).
Он видит те незначительные отклонения от должного, которые не могут разглядеть его подчиненные, больше него вовлеченные в процесс. Его роль – в предвидении будущих проблем и перспектив.
Последовательная расстановка вопросов – большое искусство! Оно подобно выковыриванию подгнивших мест из прошлогоднего картофеля: позволяет выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь и обман, если такие заведутся!
Руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.
Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным. Он переходит в «запросный режим»: если надо – к нему обратятся! А он «в стороне от процесса», имеет возможность находиться сбоку от фирмы, разглядывать её со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике и в геополитике. Он переходит на дистантный уровень управления. Его роль в том, чтобы «за деревьями увидеть лес», что невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая же на вопросы, он обучает подчиненных решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым фактически в учителя, к которому ученики – подчиненные обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».
Информационное и имиджевое дистанцирование.
Такое дистанцирование рассматривается как комплекс мер по сохранению за собой эксклюзивности информации или имиджа в целях удержания преимущества в управленческой борьбе.
Отдельные виды дистанцирования:
Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцентирует один из вариантов. (Теперь его можно уподобить тяжело больному в квартире, который может лишь подавать знаки глазами. У него нет необходимости заставлять других принести ему воды, организовывать, мотивировать, контролировать! Это у них проблема: понять – угадать, что хочет больной!). Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль – акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют уровень управления.
Это акцептирующий уровень управления.
1. Лидерство как делегированное право акцентирования картины мира.
2. Проблема поддержания превосходства картины мира.
3. Типология поведения ведомых.
4. Удержание лидерства и информационное дистанцирование.
Руководитель освобождается от необходимости какого бы то ни было контакта с подчиненными. Они так воспитаны, что со всем могут справиться без него, а он превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой кружится вся фирма. Он превратился в идеального руководителя.
«Об идеальном руководителе известно только одно: что он есть!»
Но поскольку он – недействующий руководитель, и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он, действительно есть, можно, лишь веруя в это. Иначе говоря, идеальный руководитель не отличим от легенды о нем. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда уже рушится легенда о том, что он есть. Это мифологический уровень управления. Здесь роль руководителя в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.
Легендирование рассматривается как редактирование представления о прошлых событиях и поступках в целях формирования заданного имиджа в настоящем.
1. Легендирование. Событие, случай, поступок.
2. Упаковка поступка.
Так изменяется роль руководителя. Роль реального руководителя является «размазанной» по всем восьми ступеням, но у разных руководителей – в разных пропорциях по тем или иным ступеням. В то же время, возможность руководителя расположиться на той или иной ступени зависит от степени обученности подчиненного, его готовности занять нижеследующую ступень. Ценятся (и делают карьеру) те подчиненные, которые помогают руководителю взобраться на следующую ступень его горизонтальной карьеры, а не стаскивают его вниз!
Для закрепления материала используются:
1. Деловая игра «Вертушка общения»
2. Деловая игра «Персона»
3. Тренинг «Князь»
4. Тренинг «Экспресс-поединки»
5. Экспресс-турнир по быстрой управленческой борьбе среди участников Курса
Источник